System-Denken

In einer globalisierten, sich dynamisch und zum Teil chaotisch entwickelnden Welt wird Komplexitätsmanagement zum Kern der Managementaufgabe. Komplexitätsmanagement dient dazu die Ressourcen fokussiert einzusetzen, Wesentliches von Unwesentlichem und Wichtiges von Dringlichem zu trennen, fundierte nachhaltige und belastbare Entscheidungen zu fällen, die relevanten Methoden zum Komplexitätsmanagement zu kennen und entsprechend der unternehmensspezifischen Anforderungen einzusetzen. Die vernetzten, dynamischen und hochkomplexen Systeme (Märkte, Kunden, Organisationen, Prozesse, Produkte ) sind in Teilen undurchschaubar und funktionieren nicht selten kontraintuitiv und sind damit mit den herkömmlichen Ansätzen und Methoden nicht beherrschbar.

Dabei gilt es, die „Logik des Misslingens“ (Prof. Dörner) zu durchbrechen, die Erkenntnisse des „Natural Decision Making“ (Prof. Klein) und der „Kunst vernetzt zu denken“ (Prof. Vester) für die eigene Alltagspraxis pragmatisch zu nutzen.

Daraus resultiert, dass die Inhalte und Methoden des Umgangs mit Unbestimmtheit und Komplexität auf die unterschiedlichen Themen: Märkte, Kunden, Organisationen, Prozesse, Produkte anzupassen sind, wobei die wichtigen und wegweisenden Erkenntnisse von Dörner/Klein/Vester einfließen müssen, nicht als wissenschaftliches Glasperlenspiel, sondern in ihrer pragmatischen und praxisrelevanten Essenz. Komplexitätsmanagement findet auf verschiedenen Ebenen statt und Ziel ist es, diese Ebenen zu kennen, zu nutzen und die jeweiligen Anforderungen und Methoden zu beherrschen.

Ziel ist es die verschiedenen Formen von Unbestimmtheit und Komplexität zu erkennen (Prozesskomplexität, Organisationelle Komplexität, Aufgabenkomplexität, Soziale Komplexität, Personelle Komplexität) und Methoden und Ansätze kennenzulernen, Komplexität beherrschbar zu machen.

Komplexe, unbestimmte und vernetzte Prozesse und Organisationen pragmatisch und belastbar zu nutzen und zu kontrollieren. Die Fallstricke der Logik des Misslingens vermeiden und die Chancen von Vernetzen Denkens, Handelns und Entscheidens für sich persönlich zu erkennen und umzusetzen. Es wird ein komplexitätsgerechtes Management vermittelt, um Entscheider in die Lage zu versetzen, Aufbau- und Ablauforganisation, die eigenen Mitarbeiter, aber auch das eigene Handeln auf die Anforderungen, Chancen und Risiken des Umgangs mit Unbestimmtheit und Komplexität abzustimmen.

Dabei geht es um Fähigkeiten, Situationen als neuartig zu erkennen, sich auf neue Situationen einstellen zu können, sich Wissen und Fertigkeiten ad hoc beschaffen oder erzeugen zu können, um neuartige Situationen meistern zu können.

Dadurch dass der erfahrene Entscheider sehr viele Dinge und Situationen kennen, erscheinen neuartige Situationen leicht als eine Variante einer bekannten Situation und werden dann mit den gleichen Herangehensweisen bearbeitet. Dies führt dazu, dass - manchmal - Experten konservativ und unflexibel an neuartige Situationen herangehen.

Um Entscheider auf den Umgang mit unvorhergesehenen, irregulären und komplexen Situationen vorzubereiten, ist es nicht nur sinnlos, sondern kontraproduktiv, die Menge des spezifischen Wissens, die Menge der spezifischen Automatismen weiter zu erhöhen. Vielmehr ist der virtuose Umgang mit den eigenen Fertigkeiten und Fähigkeiten von Bedeutsamkeit. Dazu bedarf es der Kenntnis

möglichst vieler und
möglichst unterschiedlicher Situationen, sowie eine
große Toolbox von möglichen Entscheidungs - und Handlungsoptionen, die allerdings nicht mit den Situationen als Automatismen festverbunden sind, sondern flexibel und situationsangepasst eingesetzt werden können.

Strategie- und Trainingsmaxime ist also neben der Entscheidungs - und Handlungstoolbox, die Verfügbarkeit über Heurismen, um ad hoc die Toolbox erweitern zu können.

Vor allem aber bedarf der Entscheider eines besonders kritischen und reflektierten Umgang mit den Denk - und Handlungsstrukturen. Beim Umgang mit neuartigen und komplexen Situationen sind eine Fülle von Denk -, Entscheidungs - und Handlungsfehler bekannt, die im Rahmen von Strategiemaßnahmen aber auch in einem Managementraining berücksichtigt werden müssen.